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高新兴科技集团股份有限公司

客户简介

高新兴科技集团股份有限公司(股票代码300098)1997年树,2010年创业板上市,营业规模2017年预计达到33.7亿,利润5.33亿,人口规模接近2800人口。


高新兴因为传统的通信基站动力环境监测工作开始(即使机房系统和设备、安保的运行状态监测和决定,实现机房运行智能化),2010年转型大安防和智慧城市(视频监控、归纳监控平台、智能分析),先后收购了讯美电子、创建联电子和国迈科技,切入金融安防(银行网点安全监控、捍卫)、铁路安全(铁路行车安全、排控系统)、政法数据安全和警务执法终端(执法记录、立体防控)使用自己资源优势在公共安全领域纵深发展。2016年由此收购中兴物联(无线通信连接、行业终端、车联网)和中兴智联(电子车牌业务)切入物联网全产业链布局,转型成为智慧城市物联网应用和服务提供商。


主营业务包括:

1、公共安全(安全城市智慧化)

聪慧城市便包括城市运营中心、聪慧城市云平台、聪慧政务、安全城市、聪慧交通、聪慧城管、聪慧旅游、聪慧教育、市民一卡通、聪慧社区、共同制造、聪慧安监、电子商务及产业孵化、聪慧医疗、无线城市等,重要通过PPP项目的模式开展,项目实施复杂,项目周期比较长,因为系统集成为主。

2、物联网业务(聚焦物联网核心应用,网端先行)

高新兴物联网业务主要是“三联一通”四只工作单元,包括铁路轨交物联网(排控系统)、无线通信连接(通信模块)、行业终端、车联网(车载诊断系统、3G、4G 车联网模块)、电子车牌(超高频 RFID 汽车电子标识 ,汽车二代身份证)相当工作。

高新兴通过20年的进步,通过内很与外延的方法,不断拓展多世界竞争实力,构建从底层数据收集层、到网连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链,已经开始形成“公共安全(安全城市智慧化)+物联网”的韬略布局。

项目背景

同、 工作面临的挑战

1、工作方面:自己产品力不足,解决方案中特别部分产品为整合外部资源。基本业务平安事业部“聪慧城市“在着伟大的工作风险,不敢过于做好,发家业务通信事业部市场进入成熟阶段,裂变困难,抱业务进行缓慢;

2、管理方面:并购企业17年年底基本都已到要,相应企业的中心经营层有可能套现离场,连,在商店融合及总部的阳台化运作、管理方面如到较大挑战。


第二、革命诉求

1、战略要求:高新兴致富模式要实现从销售和并购驱动,转为创新和保管使。

2、管理导向:修建全总部平台功能,实现总部平台化,保险战略落地一体化,实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控,牵营销实现“因为网销售也中心”向“产品销售+系统销售双轮使”不断转型。

3、革命期望:以人力资源管理平台化作为强化集团总部功能的率先步,建立集团整体运作的人力资源管理体系,因为夯实人力资源管理基础,建议集团效益平台的权威性,因为支持集团运营管控目的的逐步实现。


其三、人力资源管理面临的挑战

1、人力资源管理团队现状:

• 人力资源总监基本上是同年相同换或少换,新到任的人力总监为中调岗,制造出身;

• 人力资源团队平均在职不足半年,实习生居多,专业性不足,政策形成,基本处于失控状态,权威性很差;

2、  人力资源管理基础好薄弱,还内部杂音繁多:

• 价值创造:工作架构定位不干净,任务不干净,职位管理规则全无;

• 价值评估:绩效管理导向和原则不干净,无法支撑集团管理使、提升产品力等目标的实现;

• 价值分配:价值导向不干净,公正性体现不足,薪酬体系和能力、岗位未实现打通,薪酬体系无法落地;绩效与薪酬接口不干净,薪酬管理中心的控。

项目过程

1、  通过系统的人力资源管理诊断,明显了人力资源管理体系优化策略,计划了人力资源变革路径图,明显了未来人力资源的提升方向和步骤;

2、  通过工作架构梳理对基本部门(研发、营销、供应链、人力资源 、财务)的固定和组织运作方式进行了再设计;

3、  通过对标华为、美的、京信、看源电子等公司职位管理系统,合并标准总部、国迈科技、通信事业部、安全事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及工作发展通道的计划,连以战略导向融入职位管理;

4、  推动集团层面关键成功要素提炼,连组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经理计划制定,明显集团2018年目标和提升方向、途径,保险了组织绩效输入源的准确性及一致性;优化绩效管理系统运行方式,重塑集团绩效文化。

5、  明显了有前瞻性的集团薪酬管理政策,建立了完全的薪酬管理系统,提升了薪酬体系和工作的适配性及对革命的引性。

实行成效

同、无形价值:

1、改变一种观念:高管组织对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、振奋等系列问题在认识上的变化,人力资源工作价值和地位大幅提升

2、合并高层思想:针对人力资源的固定和价值又考虑,地位大幅提升,在人力资源的中心理念上达到共识

3、培养一支部队:在项目的进行过程中进行的研究、培养和点对点的交流,帮助高新兴的人力资源管理意识和水平大幅提升


第二、有形价值:

1、不量化:建立平等套有前瞻性的职位管理、薪酬管理和绩效管理系统

2、量化:

•  剔除10%以上的无效工作,五分之平以上单位为主价值被再次定义;

•  人均工资调升15%,事在人为成本占销售额的比重下降10%;

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