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华帝股份有限公司

他家简介

华帝股份有限公司自1992年创立至今,注意厨电世界26年,前后以产品创新为集团公司战略性重点,副中国知名上市企业,巩固成长为具有国际竞争力的区域化品牌。现行,华帝集团的分销服务已经进入世界多个国家和地面。获得优质的世界供应链、专业的调研团队,助力华帝变成独立世界之中华品牌。商家产品集群涵盖灶具、彩电、传感器、洗碗机、蒸箱、烤箱、消毒柜、橱柜、净水器、事后厨房电器等多款产品。为适应不同消费群体对厨卫产品的要求,华帝集团已落实华帝、百得双品牌运营,副城市到乡镇,双品牌运营全面服务更大范围之家中用户。商家荣获国家级工业设计中心、江山确定企业技术中心两大荣誉。

品种背景

商家目前的流程管理力量远不能适应未来全球化竞争和进化之要求。


1、流程架构存在一定的实质性

目前流程架构未充分体现“以客户为骨干的嘴到头”规划理念,导致客户需求满足、他家价值创造、水资源整合、水资源协同能力较低


2、差异化资源配置能力欠缺

商家多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链,水资源差异化配置能力欠缺,商家战略性资源不能高效创造总产值


3、营业效能与组织力量向上突破受制

商家运营效能和团体力量提出极大的考验,副主要上说来,这两项能力的薄弱,又完全取决于他载体--流程的运作能力


4、管理主线与管理抓手难聚焦

此时此刻,商家制度与流程相互孤立、割裂开来,纵横向逻辑关系与前后因果关系不明白,痛点问题解决起来千丝万缕、线索繁杂


品种过程
  • 成立了华帝流程架构L1~L3及端到头视图,10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。

  • 基于1-3除业务架构,竞争性进行组织力量的匹配分析,并开展组织优化,包括集团管控模式、产品线运作机制、各重点工作和保管力量的安装、国会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到头流程打通的团体和决定模式建议(比如:商家三大决策委员会、外销组织重构、科研项目团队的三结合和授权等等)

  • 基于流程清单,重组华帝具体情形,提起未来1-2年流程整体优化路径和实践计划,步入到各业务单位和流程部门的年份工作考核,并送出执行检查的体制

  • 成立流程管理的可持续机制,同时建立一套在全行业领先的流程技术、专业和价值论

  • 成立华帝股份开发战略到实践、外销、科研板块流程体系文件,包括流程图、流程说明、表单模板、借鉴指导书等流程文件

  • 规划流程整体的接口关系图,并提出相关IT多极化的统筹

  • 基于流程管理引入SACA等内控机制,并投入到相关的管制和考核机制

  • 实践成效
  • 战略落地能力提升,钻井了副使命、愿景、战略目标到具体行动之间的传输管道

  • 初三整体功能提升,赞助客户全面振兴E2E通晓的流程体系,定位和多元化商业模式, 

  • 促进流程型组织建设,增长决策和推行效率

  • 成立了以客户为骨干、以产品为导向的里间力量驱动机制 

  • 文化传承能力提升,改进公司现有知识积累与传承机制

  • 成立了流程的造纸机制,陶铸了一起流程专家


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